SINDROME DE PROCUSTO . Pluma Pilar Rodríguez Barahona
Hace poco tiempo subí un artículo que había leído en linkedin: Síndrome de Procusto.
Procusto, en realidad llamado Demastes en la mitología griega, era un posadero que ofrecía habitaciones a los viajantes. De forma arbitraria, escogía entre dos tipos de cama, unas pequeñas y otras grandes. Por la noche, ataba las extremidades a sus huéspedes y, si le sobresalían de la cama, se las cortaba, en caso contrario, se las estiraba hasta que coincidiera con el largo que le había tocado siendo prácticamente imposible que nadie encajase en las medidas que él, a su albedrío había establecido.
Muchos de mis seguidores en linkedin se vieron reflejado, ellos mismos, o algún compañero, cercano ¿Realidad o casualidad? Da para pensar y reflexionar mucho. La gestión del talento, cada vez tenida más en cuenta en las empresas más pioneras en recursos humanos y gestión de personal, no siempre detecta estas injustas situaciones, basándose, únicamente en resultados. Menos común es en las empresas horizontales, donde a los trabajadores les es más fácil acceder a la Dirección.
Una óptima gestión del talento debe permitir detectar estas situaciones, donde el superior trata por todos los medios que los subordinados se adapten a “su medida”. Un ego que, a veces inconsciente y otras por envidia, acaba frustrando al empleado, a la persona. En un primer momento trata de ajustarse a su superior, pensando que algún día podrá verse recompensado, pero esa emoción, con el tiempo, se convierte en un sentimiento de frustración. Mala estrategia de recursos, en este caso humanos, y mala estrategia de compañía, dado que a la larga prescinde, sin darse cuenta, de las capacidades que tiene ese subordinado.
Ese empleado, en un plazo de tiempo no muy largo, se irá a otra organización más flexible, o entrará en modo “of course”, donde aportará menos de lo que desearía.
Ése talento se pierde, se desvanece entre el resto de compañeros que están en modo “just what the director wants”, cuando en realidad tendría que servir como ejemplo y orgullo de permanencia y, a su director, como un potente recurso de contínuo aprendizaje y mejora de resultados.
Escribo estas líneas, desde el convencimiento de que esa situación debe y, afortunadamente, está cambiando en muchas organizaciones. Las compañías deben tener mecanismos para detectar estas injustas situaciones y proporcionar a los empleados las herramientas necesarias para su desarrollo profesional y personal, sin tener que sufrir este síndrome , teniendo acceso a ofrecer sus habilidades y capacidades libremente, no ajustándose a lo establecido por el superior y promoviendo la formación continua de los equipos de trabajo.
Escuela de Liderazgo Emocional 
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